正如《韩非子》所说，“圣人见微以知萌，见端以知末，故见象箸而怖，知天下不足也”。面对消费升级，白酒企业都采取了积极的行动，以超越市场竞争。说来容易，做起来可不简单。除了拥有绝对品牌和产品优势的五粮液与茅台外，大多数白酒品牌缺乏消费升级的消费群基础，特别是区域名酒，受到的制约更大。

　　一方面，区域名酒之所以成为区域强势品牌，在于长时间占据当地消费者的餐桌，是当地终端主流产品，消费者对产品和品牌的认知相当深刻，要想升级产品，改变消费者对品牌的认知相当困难；另一方面，区域名酒的成功，来源于长期的坚持，特别是坚持一个稳定的价位层，要跨越消费升级，必须超越原有的价位层，推出新产品和品牌，这相当于否定自己，从新打造一个全新的产品品牌，挑战更大。

　　但升级是大势所趋，升级不一定会成功，但不升级一定会失败。刘万里经过长期研究，认为要想跑赢消费升级，必须从四个方面下足功夫。

　　首先，要赢在观念

　　不战而屈人之兵，在于思路。要想在消费升级中获得成功，必须正确理解消费升级。很多人认为，消费升级就是价格升级，只要跟着茅台和五粮液顺势提价就行了，希冀以单纯的价格手段提升消费者对品牌的忠诚度。这是一种误解。

　　单纯的价格提升，或者简单新产品开发，都不是面对消费升级的良药，只能陷入跟风的困境。价格是价值的标签，价格的提升确实是消费升级的一部分，但单纯的价格提升只能解决品牌成长一时的问题，不能解决品牌发展的根本问题，价格升级只是品牌升级的一部分。

　　品牌升级，是消费升级(文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网)的终极解药。只有真正的提升品牌价值，实现品牌主张的全面升级，才能真正赢得在消费升级中的竞争优势。不能理解这层关系，就不能从根本上把握消费升级的本质问题，就不能解决升级问题。

　　品牌升级，关键是解决品牌核心价值问题，就是我们通常说的品牌DNA，升级价值主张，从品牌占位到传播上实现价值与消费升级市场的对接，完成白酒产品、品牌与升级市场的完美融合。

　　其次，跑赢市场之变

　　市场，是我们最熟悉的名词、动词和形容词。但往往越熟悉的东西，我们其实越陌生。消费升级带来的变化和冲击是明显的，什么是过去的市场？什么是现在的市场？什么是消费升级后的市场？重新思考和界定市场，是消费升级最重要的工作。

　　同时这也是最痛苦的差事，因为往往研究以后会发现，市场已经不是原来的市场。原来最忠实的顾客已经不再喝我们的产品，而是转向了竞争对手。被人挖墙脚的苦痛，在消费升级中最能体会到。

　　刘万里在研究一个安徽的白酒时，就遇到同样的问题。这个时刻，是一个艰难的抉择。消费群一旦发生了品牌转移，要想拉回来简直是不可能的。这个时候，需要决策者有超越过去的雄心，不能停留在对过去市场的依恋之上，割舍不下对过去的怀念。

　　市场变了，我们的策略一定要随之变化。是积极开发新产品满足升级后的需求，还是革新现有产品进行提价升级，或者是改变传播策略，吸引与因消费升级而成长起来的新顾客群(这是与消费升级相对应的消费下沉问题，将在以后的文章谈到)，必须进行战略决策，停止或倒退都没有前途。

　　再其次，贩卖新定位

　　没有卖不出去的产品，只有卖不出去的定位。白酒营销贩卖的不是产品，而是定位。不变的是产品，变化的是定位。品牌升级就是根据市场的变化，围绕品牌核心价值，适时调整品牌的定位，满足消费者日益增长的物质和精神利益的需要。

　　品牌升级要想获得成功，最终要解决的是产品和品牌定位问题，特别是产品定位。现在人们都很关注洋河蓝色经典。很多人说，蓝色经典的成功在于第一个打出了“绵柔白酒”的概念，这是断章取义。

　　刘万里的观点是，蓝色经典的成功，在于抓住了消费升级的大势，把价格定位放到了100元以上(当时整个江苏都被徽酒和川酒50-100元之间的产品占据)，通过4年多的坚持，终于等到了江苏主流价位层的升级大势，等来了成功。更重要的是，当时的徽酒和川酒严重低估了消费升级而错失良机，后来口子窖06年在江苏仓促提价，结果伤得很深。

　　超越定位之坎，关键是把握住产品的核心消费群的心智，从心智上定位品牌和价格，对大多数白酒而言，价位层的选择显得更重要，因为价位层决定了市场运作的空间和消费群消费的本质特点。集中精力分析市场，寻找升级后的价位层，认准了，就坚持做下去，必有收获。

　　解决价位层市场层面的定位之后，更关键还要解决传播层面的定位问题。老品牌或者老产品如何在消费升级传播中获得新生，这是一个大学问，也不可能在这里讲透。不过有一点是最重要的，那就是要强化一对一的沟通。