组织驱动

　　徽酒的组织驱动模式，还体现在组织机构的建立上。徽酒组织机构的设立与其战略规划高度匹配，构成了徽酒核心竞争要素。北京智达天下营销公司董事长张学军先生认为，徽酒的组织法则优势体现在三个层面上：

　　第一，职能部门的设置服务于徽酒总体战略目标。针对异地区域市场的长期作战，进而实现市场范围的不断扩大，是徽酒的主要战略目标。徽酒在各个目标市场设立的直销公司，就是徽酒实现这一战略意图的野战军。这些直销公司职能部门完善，组织力量强大，有着很强的独立性。

　　第二，各职能部门密切配合，最大限度整合企业优势资源。无论是集团公司，还是设立在各地的直销公司，徽酒所有职能部门都要围绕市场开展工作。因此，在组织系统内，市场部、促销部、直销部等各个部门，都在公司的系统运作中发挥着很大的作用。

　　第三，在整个运营过程中，要求做到“投资最大化，效益最大化”。因此，在徽酒运营系统工作的每一个工作人员，必须树立强烈的市场意识、效益观念和节约意识。否则，将会遭到组织系统的无情淘汰。因此，具有“口子窖”、“高炉家”等徽酒品牌操作经验的营销人才备受业界欢迎。

　　竞争造就英雄

　　有人说，徽酒走到哪里，哪里的市场就会硝烟弥漫。这非常形象地反映了徽酒市场竞争的超强实力。

　　正如狼群从小就在撕咬的游戏中长大，徽酒超强的市场博杀能力，亦是多年来徽酒板块充分竞争的结果。

　　安徽双轮集团合肥销售公司总经理薛英姿对此深有感触：我们谈笑的时候经常讲，徽酒企业市场运作进步得那么快，就是因为兄弟企业彼此间有着充分的竞争。只有在这种充分竞争的环境下，你才会不断审视自我、扬长避短、不断挖掘自身潜在的竞争能力。从这个角度讲，我们既要感谢自己，更要感谢竞争对手。没有他们的追赶、施压，我们不会走得这么快。

　　对于业界有关徽酒是靠促销赢得市场的议论，薛英姿颇不认同：酒盒里放点促销品，就一定能成功吗？这种模式太容易复制了，为什么徽酒成功了，别人却不行？其实，这些年徽酒在品牌力、渠道力、促销力、产品价格竞争力上下的功夫是非常巨大的，特别是品牌力上，比我知道的很多酒省都下的功夫大。这是综合竞争能力的体现。

　　仔细研究你会发现，这些年随着竞争的不断升级，徽酒在品牌认知、渠道模式、促销形式、产品价格上进行的调整和变化是最多的。正如薛英姿所言，徽酒的核心竞争力是什么？是整个行业都真正理解白酒的变化，都能时刻把握这种变化中最强烈的脉动并随时调整自我，最终形成一支善于应对变化的团队。而万变不离其宗，其核心永远是市场和消费者。

　　不容置疑的必胜信念

　　异地扩张所需的巨大市场投入和不可预知的回报率，往往让大多数企业望而却步，却无法阻止徽酒大军长途奔袭的步伐。虽然困难重重，但徽酒对任何既定目标市场都有着不容置疑的必胜信心。

　　2003年4月，“口子窖”刚刚进入北京市场时，由于没有成熟的网络和渠道资源，市场投入费用不断递增，从一两千万到三、五千万，从三、五千万到八、九千万，上亿。不断增加的投入，考验着“口子窖”对风险的承受能力，但她并未退缩，而是不断加大投入、改进促销策略、强化营销团队。

　　从2007年开始，“口子窖”在北京市场的动作明显加大。“真藏实窖，诚待天下”的传播诉求开始从酒店、超市等销售场所延伸到各个角落。有人估计，2007年，“口子窖”仅在各类媒体上的形象广告投入额度至少在5,000万以上，加上各种促销费用，应不低于一个亿。

　　正是这种对酒店终端投入的连续性和坚决性，保证了“口子窖”在北京市场逐步深入与活跃。随着终端对“口子窖”消费氛围的逐步升温，“在北京市场，我们即将进入一个拐点，拐点之后，将是市场的全面火爆”。在口子酒北京销售分公司，有人这样告诉《东方酒业》。

　　市场不相信眼泪

　　与“口子窖”在北京市场的高调不同。在南京、西安、武汉等传统市场，因为地产品牌的崛起，徽酒军团的销量都呈现大幅下滑趋势。有观察人士认为，在这些市场，徽酒正在经历着一场殊死考验，如果处理不当，她们将无可避免的遭遇“滑铁卢”。

　　2007年岁末，东方酒业市场研究中心曾专门针对南京、西安等市场进行跟踪调查。调查发现，所谓“衰退”迹象，大致由三方面原因造成：其一，地产品牌崛起，徽酒的营销优势难以对抗地产品牌的文化冲击。其二，徽酒多坚持产品主导路线，产品更新不及时，价格透明度高，盈利困难。其三，徽酒目前正在经历由营销驱动向品牌驱动转化的阵痛。在这个过程中，出现消费者分流实属正常现象。

　　正如南京一位职业策划人所言：徽酒在南京市场的销量也许是在下滑，但是其品牌价值却在提升，市场的质量和盈利能力也会相应提升。这不过是一个正常的市场周期性反应，以此很难判定徽酒衰退。